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【印联传媒资讯】很多公司都在用绩效考核，而结果确却差强人意，要么流于形式，要么难以持续，绩效考核哪里是设个目标就可以的？
你制定的绩效是推进业务，还是满足老板的要求呢？在讲绩效考核之前，我们需要先思考几个问题：
1、你们公司是否有明确的战略目标或业务目标？
2、你们企业是否有明确的组织体系和岗位职责？
3、你们员工是否清楚自己在业务中的位置、职责和主要工作？
如果上面的答案回答都是肯定的，那大家就可以做绩效考核了。
下面就为大家介绍四个常用的绩效管理方法：MBO、KPI、BSC、OKR，由简单到复杂，帮助大家了解常用的绩效方法。
MBO 目标管理
“以目标为导向，以成果为标准”
MBO是“Management by Objectives”的缩写，即“目标管理”，彼得·德鲁克最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。是上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，和上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。
企业管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
特点
“以目标为导向，以成果为标准” ，推动企业实现战略目标和年度经营目标，逐层分解企业战略目标，转化为员工日常执行，并将企业经营压力逐层传递到基层岗位。
>> 把个人需求与组织目标结合起来进行管理，领导与被领导的关系是平等、依赖、支持的，通过上级授权，下级自觉主动完成相应的任务目标；
>> 根据业务需要，将经营目标分解到部门及个人目标，并在分解过程中将权、责、利三者进行明确，而且相互对称；
>> 以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，也是人事奖惩的依据；
>> 目标管理强调员工对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
KPI 关键绩效指标
“你考评什么，你就会得到什么”
KPI是 key performance indicator 的缩写。理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学“二八原则”，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住这20%的关键，就能把握好主体方向。
将企业宏观战略目标，经过决策层层分解产生的可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、关键的性能指标。
特点
“你考评什么，你就会得到什么”，KPI应该是与企业策略目标保持一致，对公司业务、部门、人至上而下的系统规划，KPI 就是企业的目标方向。
>> KPI应该是对企业战略目标的有效分解、细化和发展；
>> KPI应该是可衡量、可量化、可控制的可达成的绩效目标；
>> KPI应该是公司组织达成一致，上下认同；
>> KPI应该是对经营结果的衡量，而不是过程的反映。
BSC 平衡计分卡
“只有可量化的指标才是可以考核的”
BSC是“Balance Score Card”的缩写，也就是大家常说的“平衡计分卡”，罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"。平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
平衡计分卡是将企业战略目标，逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并根据实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
特点
“只有量化的指标才是可以考核的”，财务、顾客、内部过程、学习与创新每一个方面都建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
>> 企业需要建立愿景与战略，并且让每个部门都制定相应的绩效指标完成企业的愿景和战略；
>> 根据企业的战略目标和长短期发展需要，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面设定具有意义的绩效衡量指标；
>> 加强内部沟通与教育，让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标；
>> 确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
OKR 目标和关键结果
“我要做什么，你就考评什么”
OKR是“Objectives and Key Results”的缩写，即“目标和关键结果”，1999年由 Intel公司发明,后被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google。OKR是让企业更好的把目标聚焦在战略目标上，集中配置资源，让团队上下目标、想法、追求达到一致对的管理方法。
OKR并不是像KPI那样覆盖所有业务，而是针对那些需要特别关注的业务，或不做额外的精力很难达成的目标。OKR更偏向于目标管理工具，克服了KPI在实际操作中一些问题。
特点
“我要做什么，你就考评什么” ，企业要清楚地知道，现阶段业务的当务之急是什么，并建立能辨识的目标和清晰的检验标准，除了日常的业务增长外，还要对有野心的目标进行推进。
>> 企业需要洞察行业的发展趋势，抓住企业现阶段的主要矛盾，不要被竞争对手牵着走。
>> 企业要把精力放在对企业真正重要的事，将能掌握的优质资源放在需要发力的业务上。
>> 每个人有清晰的目标感，且对目标的理解保持一致，缩短成长迭代周期，让团队更快成长。
绩效管理方法千差万别，但方法确是大同小异，其核心都是促进业务发展。个人绩效与组织绩效，不是简单的“1+1=2”的关系，而是个人与组织的相互匹配、相互补充，不仅是财务数据上的分解，也是员工流程的规范，员工成长的动力。
绩效管理方法很难一蹴而就，在这里也只能为大家科普九牛一毛，实际执行中需要HR在日常工作中不断探索、衡量。
