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【印联传媒资讯】说到管理，就不能不说其最重要的一面，那就是管人。公司是由人组成的，而且每个人都有自己独特的想法，所以不论公司规模大小，管人都是绕不过去的必修课。
1.关于招聘
2.公司里的80后
3.留住骨干员工
4.选好中层干部
5.从老员工中选拔部门主管
关于招聘
随着公司规模逐渐扩大，招聘也就必不可少了。这些年没少招人，我发现招聘也是门学问，难题不少，道道也不少。
刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招些名牌大学本科生，还要求英语过四级。后来发现，这些人根本留不住。
本来某些简单工作的岗位职校生完全能够胜任，招个重点大学本科生对双方都不合适，唯一的好处只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方可能刚失去工作情绪比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为2000元左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作在外企工资3500元，我问她这份工作的工资比上份工作低不少，能否接受，她毫不犹豫地表示没问题。从她的能力和工作经历看都比较适合这个职位，我就录用了她。
半个月后，就在前任商务和她交接完工作没过几天她也提出离职，理由居然是觉得工资低，搞得公司非常被动。重新招聘时我招了个原工资一千五百元的女孩，虽然不像上一个女孩一样是名牌大学毕业，但各方面能力也足以胜任商务工作。
到现在近两年了，她还在该岗位，不但干得不错，而且对工资也很满意。一般来说，大部分人找新工作时（经济危机时期除外）对于职位及待遇与原工作相比都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。
当然，以上几流几流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。2007年我公司连续发生三起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，你也找不到我，而且几千块钱的事警察都不管。
到公安局一打听警察还真不管——不够立案条件。现在招聘，对于本地人公司都一一核实个人信息，对于外地人除核对个人信息外一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。这样做尽管有些极端，但此举确实使本公司从此再没有发生类似情况。
留住骨干员工
这些年物价上涨，各项费用上涨，每个员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清静，还不见得少挣钱。
我曾经让销售部某员工提交一份门市承包方案，他做完后交给我时说这是他比较保守的一份方案，充分考虑到了公司和承包人的利益平衡。我仔细一算，差点把鼻子气歪了。
按他这份方案计算，当整个门市毛利润在一万元时，门市销售的工资奖金就已经到一万五千元了，这还不包括员工的各项保险费用，而且门市利润越高，奖金提成比例也越高，所以无论门市利润多少，根本就不可能剩下一分钱给公司——而这还只是他“比较保守”的方案。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。虽然如此，但我可以尽量让公司20%的骨干员工满意。
首先发展骨干员工入股。
我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我按员工实际出资的三倍赎回，而且每年拿出公司纯利润的60%分红——反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，管理上也省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，我颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。其次大幅增加骨干员工的收入。虽然公司目前的运营状况无法大幅增加所有人的收入，但还是能保证骨干员工的收入高于行业平均水平的。
公司在增加了骨干员工基本工资的同时，也对他们设定了更高的业务考核指标，提高了一线员工完成任务后的提成比例。这招效果相当不错，大部分人在领到年终奖后嘴角都是向上的。
其次是为员工提供发展空间。
公司在不断壮大，新部门不断成立，老部门也在扩张，这就需要更多的管理职位。我们公司的干部一般都是在内部选拔产生，很少有空降兵，所以对于有发展前途的员工公司会及早提示他只要能力达到某个高度，就会在适当时候得到升迁。这样一来就给员工在公司坚持发展增加了信心。
此外公司还规定，如果某个员工觉得自己在目前的岗位上不开心没有发展空间就可以随时提出来，公司会根据他的要求尽量在内部调换，好把他安排到他心仪的岗位上去。
两项措施实行后，效果相当明显，骨干员工特别是管理岗位的骨干员工流动性基本保持在了公司能够容忍的范围内，也因此公司的日常运作没受到影响。
选好中层干部
从普通员工中选拔中层干部，最开始我的原则是挑选能力最强的。
根据经验教训我觉得：干部的选拔，百分之三十看能力，百分之七十看责任心。一个人个人能力再强，如果没有责任心，不能从全局考虑问题，不能照顾他人及集体利益，那他也不能胜任管理岗位。一个人个人能力不是很强，但有责任心，能够容人，能够吃亏，那他就具备了成为管理人才的基本素质。
一个好的领导手底下应该人才辈出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比领导强，这才能体现他的领导才能。其实作为管理者，吃亏是福，应将利益尽量让给属下。如果打仗时指挥员每次冲锋时在最后，撤退时最先跑，他怎能指望士兵继续为他卖命打仗？
从老员工中选拔部门主管
公司里几乎所有部门都有部门经理或主管，除了电话销售部，这主要是因为电话销售部里的几个业务员基本上是同时进入公司的，大家业务能力都很强，谁也不服谁，所以为避免不必要的争端，一直没有指派谁做部门经理。
慢慢地我越来越觉得这样下去肯定不行，部门没有负责人，既无法安排培训学习，也不方便召开部门会议，同时招聘的新人也没老业务员愿意带根本留不住，遇到需要与其他部门进行协调配合时还得我亲自出面。
当时正好电话销售部急需扩大规模，于是公司招聘了不少新人安排给几个老业务员来带，规定如果老业务员带的新人能独自完成公司规定的任务指标后就予以转正，每当上一个新人转正后公司再给老业务员重新安排新人，一段时间之内谁带出能转正的新人达到一定数量，谁就可以单独成立部门并担任部门主管;如果某人在规定时间内一个能转正的新人都带不出来，就直接划到别部门，归该部门主管领导。
这一下，业务员带新人的积极性空前高涨，整个部门的业绩得到了迅速提升。过了一段时间后，几个老业务员带人水平高低立判，水平最高的带出了三个合格的徒弟，水平低的一个合格的徒弟也没带出来，这时大家谁也没什么可说的了，按照当初的约定，电话销售部一共成立了两个分部，每个分部都有四五个人，整个部门队伍扩大了，主管也顺利地产生了。
