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教你如何打破印企营销遭遇的僵局

时间:2016-05-30 09:15:40来源:印联传媒

  【印联传媒内容摘要】每个企业都梦想成为行业老大,都梦想着成长为行业巨人,像谷歌、微软、麦当劳一样。然而,每一个企业都不可避免地会遭遇行业和企业的“天花板”,企业一旦缺乏“增量空间”时,便无法继续前行,回旋的空间就会大大缩小,这就是企业成长的战略边界。下面小编就来告诉大家,如何让企业迎来“第二春”。

  一、打破边界,重构模式

  从13世纪到17世纪,地心说一直是天主教教会公认的世界观。该学说认为地球位于宇宙的中心。后来,哥白尼提出了日心说,这是人类历史上第一次跳出地球来看地球,人类突破了。

  当你的企业停滞不前时,你也遭遇到了天花板。请跳出企业来审视自己的企业。不识庐山真面目,只缘身在此山中。

  你要找到企业的边界、产品的边界。一般而言,这个边界是你的经营范围和经营策略。打破边界才能带来新价值。

  解决销售问题不能从销售本身来看,必须跳出销售看销售。

  以往的商业模式是相对封闭的,只强调企业内部创新,然后创造价值。而今天,经营的内涵和外延,不再限于内部,必须打破企业边界,将目光投注于外部的利益相关者,重新整合商业路径。

  TCL通过调整,看看TCL通信的成绩单:2015年全年收入240亿元。手机和其他产品全年销量8000万台,年增9%。智能终端4450万台(主要是手机)。其在国产手机中,2015年的海外出货量排名第一,全球总出货量则排名第五,TCL自称在欧洲、中东和非洲排名第四,北美洲、拉丁美洲排名第五。

  打破企业边界的重点在于重构业务模式、产业模式和产品属性。

  王老吉把原有具有药用价值的‘凉茶’产品属性打破了,走向了‘凉茶饮料’,从而打开了成长的空间;江中健胃消食片把原本治疗胃病的概念,打破了,开发出有助消化的产品,从而打开了边界;重庆的江小白把白酒作为时尚小酒来运作,依托互联网,打破了白酒不能玩时尚的边界;美的通过多年的研发,从2008年开始,利用‘变频空调’的全新技术驱动,打破了市场边界,确立了市场地位。

  浙江商源多年之前便在企业陷入僵局时,重构了企业业务模式,从渠道商转型到供应链的整合运营商,并打破了以往的厂商关系模式,采用厂商股份合作的新模式,构建了全新的运营平台,迎来了企业发展的新局面。

  二、颠覆传统,做搅局者

  一个市场由不成熟走向成熟的过程,往往会不断地在破与立中演变。最终会形成一种成熟市场的“既有秩序”。秩序一旦形成,便会成为后进者的进入“壁垒”。没有超强的智慧和实力,往往很难打破。但,对于一个有野心、有企图心的企业来说,希望“后来居上”,则必须要把整个行业的原有结构或者秩序进行破坏,即做一个行业的搅局者,以促进行业洗牌,迫使部分企业淘汰出局,然后乱中取胜,抢夺行业话语权,并以此为优势建立行业新秩序,从而完成企业的市场突围。

  搅局的过程便是迷惑对手,要么暗度陈仓,要么明修栈道。总之,目的是为了使局势对自己更有利。最怕的是企业陷入“僵局”或者“困局”无法自拔,甚至越陷越深。

  搅局者不是为了搅局而搅局,而是为了能够促进行业发展而搅局。搅局就能给这样的局面带来一些变数,从而为自己的“破局”在“乱”中获得机会。局无定式,破无定法,操作的人最为关键。搅局不是以“乱”为目的,乱是让对方乱,而不是让自己乱。

  颠覆将是这个时代的常态。小企业和大企业的竞争,要做不对称战争,抓住大企业业务上的盲区,做减法,单品突破,最终逆袭。

  陷入僵局的企业,不要一味地硬拼,不要想着去抢占大企业的利基市场,而是做大企业看不上的鸡肋市场,或者是新的市场。与其分蛋糕,不如去吃一块没有人吃的蛋糕。

  三、开发新产品,诉求新主张

  产品是一切营销的归宿。营销就是让产品好卖,而不是把产品卖好。企业的老板必须首先是产品经理。

  对消费者而言,产品是最直接的接触点,也是真正的使用价值的核心体现。所以,陷入僵局的企业,要考虑开发新产品来破局,要考虑重新进行产品结构的调整、并对产品进行整体改良,从而获得新生。

  如果你的企业已经陷入了僵局,你必须要思考重新调整你的产品结构,开发新产品来破局。有些产品没有什么作用的可以考虑放弃,有些是可以通过诉求点和包装的改变来获得新生等等。

  四、重构组织形态

  人是一切的关键。老板的境界和格局决定了公司有没有前途和未来,所以,老板就是企业的天花板。高级管理人员也是如此。有时,即便有了好的思路和策略,人员不行也会受到重大影响。何况,思路都是人想出来,也是由人来执行的。不同的高管就会有不同的做法,直接决定了企业的发展。

  所以,对于陷入僵局的企业来说,要做好两件事:首先,老板要先自省;其次,要重新调整组织结构。老板自己反省很重要,不要认为自己是老板,没有人敢管,说什么都是对的。其实,老板是真正的责任人,企业中谁都可以拍屁股走人,但老板不能。但是老板也必须要有自知之明,如果自己不行,非要硬撑着,最后的结局肯定不好。自己不行可以聘请高手来做,也可以重新调整企业经营方案,吸收新股东加盟等等。总之,要找能人来干。

  其次就是针对高管人员,要进行有针对性的调整。每个人都有自己的局限性,老板要充分了解高管的能力和性格特点,属于开拓型、保守型、激进型还是稳健型?等等。不同阶段要用不同的人。

  李嘉诚警告自己的儿子,在人情上应该恋旧但商业上不能恋旧,该转型必须转型,该调整必须调整。动情可能就是失败的开始。

  五、删繁就简,高度聚焦

  你的企业涉猎了多少业务?和多少个国家的企业合作?有多少个基地?你有多少个品牌?有多少款产品?有多少个品系?有多少个分公司?有多少种渠道?有多少个网点?有多少个部门?有多少个业务员……

  以产品为例。有时,我们的业务人员不拿着自己的产品价格表都记不住自己的产品。任何一个可能的市场需求,如果你都不放过,想开发满足所有人的需求,注定会失败的。

  我们只能为一部分人服务,不能为所有人服务。我们的产品不能传达所有的信息,只能传达最有用的信息。我们的形象不能让所有人认为漂亮,只要被喜欢的人认可。我们的销售不能要求都卖得好,只要有一款足矣。渠道都在碎片化,我们也不是什么渠道都做,否则哪个渠道都做不精。

  怎么办?要聚焦,甚至要高度聚焦。从而集中精力做好最重要的、最关键的事情,反而比什么都做、什么都做的不好要好得多。

  六、不求完美,单点突破

  武林高手往往不喜欢和对手啰嗦,更不喜欢杀个天昏地暗,往往喜欢一招制敌。木桶理论是注重短板,但短板往往很难补,甚至没必要补,因为本来就没有十全十美的。

  在未来,更重要的是扬长避短。让自己的长更长,从而不断拉大和竞争对手之间的差距,从而获得市场地位。

  少做一点事情,把一件事做好,做到极致。这是最好的策略。想想中国营销这些年,正是因为我们“不求完美、单点突破”运用得好,所以才走到今天。国外善用4P,我们更善于用1P打败对手,这叫“单点突破”。

  国外品牌讲究战略,我们更强调战术;国外品牌采用综合竞争力,我们更喜欢采用速度来对抗,快速致胜;国外喜欢强调品牌形象,我们更愿意用价格打掉品牌的附加值;国外品牌更希望用整体作战能力,我们更强调局部优势。国外品牌更强调创新,我们更强调创造性学习。

  错了吗?但,这些都是中国智慧。面对现实,不再纠结,认清形势,修正或者创造新模式,用归零心态,重新出发。互联网的革命虽然摧毁了很多固有的观点和看法,正深刻影响着我们,但,你不要激动:众筹好,你要做;爆款好,你要做;电商好,你要做;某一个产品好像好卖,你要做;请问,你成功了吗?

  企业不同,定位不同,目标不同,资源不同,没有可以复制的成功。做好你自己。没有企业靠模仿取得了真正的成功。

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