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【印联传媒网讯】作为企业营销战略的重头戏，大客户营销，与其说是一个销售管理的范畴，不如说是一种管理哲学的思辨过程。
首先，要赢得大客户的青睐，就要从心底乐意地去了解和熟悉大客户的决策流程，这是比较功利的做法，再往深层次发展一步，还要设身处地地思考大客户公司运营流程节奏和效率，尽最大努力让自己变成客户的“自己人”。当你具备了大客户的思维方式，大客户也就会主动地了解你的优势和实力，成交机会要比纯业务方式大很多。
还有，大客户的“大”需要从多个角度理解，要与企业整体战略以及区域发展策略相呼应，切莫一味地贪大求洋，掉进无法预期的大客户营销沼泽地。单次成交数量大，当然是可遇不可求的发展机会，但要看这是否建立在价格狂降、服务要求高、付款周期漫长等火山口之上;有些客户初期虽然成交额小，但企业需要分析其后期的购买量是否具有加速度效应，往往开始的小是因处在测试阶段，等客户顺利启动市场之后，习惯性的成交量就会大的惊人;客户在行业影响的“大”，则是一个工业企业实现行业发展战略目标的最佳开门砖，暂时“牺牲”一下既得利益，将会赢得竞争对手无法企及的先发优势。
而在销售策略的长短期、销量与利润的矛盾处理方面，大多数销售管理人员常常感到心有余而力不足。销售是一个极为重视最终结果的工作，过程再美、再有故事，都不敌结果的话语权。纵使高层管理体察民情，也不能接受糟糕的销售业绩，毕竟整个公司的命运都牵扯在这些数据上。很多销售总监都承认，只有在年底任务提前完成的那一小段光阴里，才能体会到销售工作的美妙，才会有心思考虑一下整体策略的得失、人才培养计划以及来年的销售计划和战略部署。更多的时候，他们都处在疲于奔命的消防员状态，因为只有补好现实的漏洞、涉险过关，才有资格谈论下一步。
以上种种告诉我们，想做好大客户营销，必须对企业的营销战略与销售策略进行全面排查与诊断。诊断是对企业的营销活力的把脉，一般分为外部诊断和内部诊断。外部诊断是站在经营环境的客观角度，评估公司营销战略和销售策略是否符合很好地把握住发展趋势。外部诊断的方法主要有PEST、五力竞争模型、行业演变四种轨迹、标杆法、价值链分析等。
PEST是政治、经济、社会和科技的英文缩写，是宏观经济的整体解读，可以拓展企业经营者的战略视野，把企业个体与社会大集体有机联系在一起，但若功力不够，则会患上企业战略贪大求全的“肤浅症”。五力竞争模式的价值在于明晰竞争力磁场中的各种力量来源，很多管理者都喜欢这种精干的阐述方式，但其缺点是不能确定导致行业转折的主导力量的具体组合。
行业演变四种轨迹，则能很好地确定特定行业发展的具体阶段、经营要素特征、核心资产有效性、核心竞争活动的可持续性，从而为企业战略制定提供了详尽的参考因素，帮助企业避开投资陷阱，抢先抓住行业转变带来的新机遇。标杆法是瞄准龙头企业，解析行业经营优先要素，并通过雷达图等具体方式呈现自己的长板和短板，利于企业改进。价值链分析法，则是把上下游合作伙伴纳入到价值创造的整体环节，帮助企业以自身战略为核心，重组价值链关键环节，扩展核心竞争力。
营销战略和销售策略调整，是在对企业营销经营全面体检之后，为执行不力的大客户营销策略找到正确有效的调整方案。大客户营销策略往往是牵一发而动全身，若没有周密的分析与评估，是不能贸然而动的。大客户营销策略的基础和源头，是企业整体营销战略和销售策略，两者的从属关系和交叉互动性需要企业营销人员高度重视，避免现实中“司空见惯”的本末倒置现象发生在自己身上。
2、组织类型和目标考核的“三三”制，大客户组织建设和管理的基石
在明确大客户营销战略之后，企业就应该着手设置大客户组织机构，制定流程管理规范了。战略的有效性，与组织执行力关系密切，而组织执行力则是由组织设置和管理规范制定的科学性所决定的。
大客户组织一般有临时小组、常设小组和大客户部等三种形式。临时小组的领头人，通常是公司高管、销售总监等资深人士担当，他们是在销售人员打好前站的基础上闪亮登场的，通常扮演者圣人型的超级销售员;常设小组，是公司销售部门的一个分支，直接归由销售总监领导，由经验丰富、人际关系熟练的销售高手主管，小组人多在3-5人，主要锁定特定客户或行业，他们共享销售部门其他人员的业务信息，而将潜在大客户挑选出来单独操作;大客户部则是在公司基础业务稳定之后，挑选出精干的业务人员组成，形成相对独立的业务运作机制，他们负责现有的大客户服务和潜在大客户开发，自主决策权的范围更大一些。
无论大客户组织形式如何，他们都要与常规销售组织协调发展，形成销售的协同效应。信息共享平台、精通业务管理的销售总监、公司决策层的支持、主要部门负责人的客户服务意识、跨部门团队的创造性文化，都是协同效应的前提因素，也是大客户营销战略成败的关键。
企业高层管理与大客户组织的互动关系，也是大客户组织成效的驱动力量。从战略互动层面看，高层管理如果能够把大客户营销纳入到公司整体营销战略中，则能够更为体系化地分配资源和掌握销售进程，给大客户营销一个稳定的内部发展环境。从大客户开发层面看，高层管理的定期指导和现场支持，能让大客户营销的方向更为明确，并使公司政策支持和内部人员协调则更为顺畅。从大客户持续服务层面上看，长期稳定的合作政策、持续改进的服务质量、相对稳定的服务队伍，都是促进大客户持续成交的重要因素，而高层管理在大客户营销方面的决策稳定性至关重要。
在协调好内部销售组织关系之后，企业还需适时地调整、维持大客户组织与渠道经销商的平衡关系。大客户开发通常有公司直接负责，此时经销商都会扮演者当地客户的人际关系、日常沟通、售后服务等辅助角色。但随着公司大客户业务的纵深开发，组织能力强的经销商的价值就必须大力挖潜，形成公司大客户营销组织为空中打击主力，经销商团队则为地面推进的主导力量。共担风险、共享成长的合作机会，不仅让经销商的在地能量充分发挥，还能通过深度合作让厂商关系更为紧密，从而促进公司价值链经营战略的有效落地。
大客户组织的绩效考核与目标管理，则是大客户营销效率的内在管理要素。特别是那些刚刚建立大客户营销组织的企业，由于没有很好的前期业绩对比，经常感到很难制定合适的销量目标和考核标准。根据多年的工业企业咨询服务经验，本人总结并推荐一下三种比较合适的销售目标制定方法：标杆企业对比法、资源投入产出法、基础销量比例法。
标杆企业对比法，是一种比较有雄心的做法，也是取得行业战略突破、品牌形象提升的有效做法，但对企业的整体实力和战略制定能力要求很高。资源投入产出法，是根据自身能力而制定的自知之明型销售目标，这也是大客户营销负责人员最喜爱的科学办法，比较容易取得大客户营销团队的认同。基础销量比例法，是一种尝试性的目标制定方法，意图是在现有的常规销售基础上有所突破，增进客户含金量和销售利润率。
针对大客户营销组织的绩效考核需要一种弹性方法。在建立初始阶段，求质不求量，图的是找到有效的大客户开发方法，并建立合适的组织体系，此时需要销售精英以及全身心投入的普通员工，底薪为主、奖金为辅，集体性的探索和定期工作分析，可以让他们找到方向、自身价值以及归宿感，考核的节奏以季度为主。而在大客户营销开展起来之后，质量并存，以量为主，当然这个量包括大客户成交量和大客户数量两组数字。此时的奖金就会占据工资大部分，考核的节奏也改为月度方式，考核标准的数据化和公开化应成为主流做法。
3、品牌塑造与传播，从大客户中来，到大客户中去
大客户营销，并非大企业的专利。行业知名的大客户，在选择供应商时，通常都会本着固定供应商、机动供应商的两条路线，保持对上游的控制优势。因此，最受大客户青睐的供应商品牌有两种：实力强大、质量可靠的强力型，以及创新灵活、服务到位的新秀型。
强力型供应商与大客户关系相对稳定，合作周期较长，价值链密切程度高，一般对手难以涉足其间。但对于大客户而言，过于依赖几个供应商会让自己谈判的筹码减少，而且长期合作引发的惰性，对于新产品和新市场开发负面影响较大。此时，一直精心准备着的新秀型供应商，就有机会进入到实质性合作阶段，利用自己的创新和合作优势，为大客户的新市场战略提供重要的推动作用，同时也让强力型供应商感到合作的危机，促使其调整自己的服务方式，这是大客户所期望的上游供应链的鲢鱼效应。
要想让潜在大客户直观认知到自己的价值，内外兼修的企业品牌必不可少，价值三阶梯，是工业企业品牌塑造的必由之路。第一个阶梯式是由产品信任、风险信任、组织信任和社会信任组成的信任阶梯，是与大客户建立合作关系的第一道关口，也是工业企业品牌的内在价值所在。第二个阶梯是基于产品性能的差异化形象，从工业设计着手，通过令客户耳目一新的产品外观和便捷功能，为品牌赢得更多的印象分和好感度。第三个阶梯式是最为开阔的社会品牌，是工业企业走出行业小圈子、迈向大众认知的大品牌之路。
有了较为强势的品牌还不够，企业还必须选择有效的传播方式和手段。由于缺少优质的媒体传播手段，大工业生产、小工业品牌的不对称局面一直存在。包括展会、行业杂志和网站、推广会在内的传统媒体，只能起到点状的短时传播，难以将企业品牌形象持续地传达给目标客户，品牌价值多角度、深层次的展示更是无从谈起。现今流行的SEO网络推广，是一个值得采用的办法，它成本低，信息量大，而且还可以形成信息交叉联动效应。但这不仅仅是营销人员的事情，还需要工业企业的管理高层加以重视，诸如三一重工的向文波、远东电缆的蒋锡培等人，他们在参加各类社会公益活动及国内外会议之余，还花了大量时间撰写博客，以个人的口吻讲述企业的发展理念和经营战略，为企业品牌注入生动鲜活的企业家人性魅力。远东电缆甚至还设立了品牌执行官这样一个职位，实现企业品牌塑造和传播的专业化。
除此之外，企业品牌的深度传播也离不开销售人员在面对大客户时的表现。在与客户部门负责人的一对一沟通时，销售人员要对客户经常询问到的话题提前做好功课，包括产品知识的娴熟、企业发展历程、技术研发方面的重大进展、企业在行业的地位、竞争对手的优劣势等内容。另外，销售人员还要花时间做好演讲用的PPT、会后供客户阅读的画册等文件资料等。在与客户主要负责部门的多对多沟通时，企业要提前组建公司的大客户团队，成员主要包括管理层、技术人员、售后服务等，抓住双方公司的集中沟通机会，完整地展现自己的公司实力和服务力量。而在与客户高层汇报的时候，则更需要把握客户的真实需求、合作意向、竞争对手底牌、客户选择倾向性等深度信息，帮助自己的团队和高层负责人进入到临战状态。
在品牌传播过程中，企业要注意产品品牌与企业品牌的共振关系的营造。产品品牌是载体，但由于工业企业产品线的宽度大，不适合为单个产品建立特色品牌，因此，建立统一的企业品牌作为产品线的价值和信任背书是最具效率的做法。在每次展示产品的时候，营销人员都应该营造一种多层次价值沟通环境，训练有素地使用POP、企业宣传片、大型画册、产品模型、现场演示、技术讲解PPT等信息传播手段，为大客户传递更多的附加值，赢得他们对产品和企业的双重理解和双倍信任。
最后，还要注意的是，工业企业品牌建设同样需要吸引大客户的主动参与，变独奏为合奏。大客户营销过程，不仅是销售和服务的过程，也是向大客户学习品牌建设的过程，企业若能得到大客户管理高层的建议和帮助，则会使自身品牌建设百尺竿头更进一步。一个优秀的大客户营销人员，应该重视与大客户每一次的沟通机会，观察竞争对手的品牌传播引起的大客户反响程度，分析大客户对于供应商品牌的评估标准，把自己的企业品牌置身于开阔的行业和社会大环境中加以考量，为品牌发展铺就更为宽广的高速路。
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