用纸媒“亮点”直击用户“痛点”

　　【印联传媒网讯】在移动互联网迅速发展的今天，处于转型潮流中的传统纸媒，需要找准“用户在哪里”、“用户需要什么”这些关键点。如何利用自己独有的资源“亮点”，解决用户“痛点”，成为传统纸媒转战移动互联网的关键所在。钱江晚报发挥自己的长处，创新转型策略与方法，以微信矩阵的形式，探索出了适合自己发展的新路子。

　　任何媒体，不论新老，用户都是核心――生死之地，存亡之道。当传统媒体用户减少， PC端入口也被大的门户网站主导之时，我们要到哪里去寻找新用户?根据美国网络媒体Business Insider发布的报告，2013年，在美国，包括报纸、广播、电视、PC端在内的媒体，用户消费时间均呈下降之势;唯一消费时间增长的媒体就是移动端。①由此可见，移动互联网已成为当前媒体新用户的聚集之地。

　　2014年4月23日，中宣部部长刘奇葆在人民日报发表了题为《加快推动传统媒体和新兴媒体融合发展》的文章，文中说到：“现在，移动互联网发展很快，智能手机、平板电脑等移动终端已成为人们上网获取信息的最主要手段。有人说，未来的世界是移动互联的世界。近两年，国外很多大型传媒机构都在向移动互联网布局，但总体来说，大家起步的时间、相互的差距并不大，我们在移动互联网上多下功夫，就很可能实现弯道超车。”②尽管移动互联市场的竞争也日趋激烈，但相对其他媒介而言，其发展空间巨大，市场格局也远未确定，在这片“蓝海”里传统纸媒完全可以大有所为。

　　争夺移动端的用户，传统纸媒将面对来自门户网站、自媒体等对手的竞争压力。但是，纸媒如果能清醒地研判自身的优劣，扬长补短，准确把握并解决用户的“痛点”，就能够赢得移动互联网里属于自己的一片天地。

　　用纸媒“亮点”直击用户“痛点”

　　新媒体的创业者会经常被问：“用户的‘痛点’在哪里，你是如何解决的?”。这句话的实质就是指你是否知道你的用户需要什么，有什么方法能让用户为你的创意买单。找准用户的“痛点”成为目前纸媒转战移动互联网最需要在入手之初就解决的重要问题。

　　传统纸媒的用户长期存在一个“痛点”：即用户多样化的需求，呼唤着个性化、精确化的服务，而作为大众化产品的传统纸媒，难以满足这样的要求。这种供需不相符的矛盾，成为传统纸媒用户下降的主要原因。纸媒布局移动互联网，首要的就是解决用户的这个需求“痛点”。

　　如何解决呢?纸媒在长期的运营中，积累了大量的资源，突出表现在品牌、公信力和在此基础上对本地资源的掌控，这些是纸媒的资源“亮点”。以钱江晚报为例，创办27年以来，已成为浙江省发行量最大、收入最高的报纸，影响力已渗透到全省各地和各个行业领域。然而，由于原有媒介形态的限制，纸媒长期积累的资源“亮点”，有相当一部分处在闲置状态，成为闲置资源。传统纸质媒体的传播样式与内容生产流程也只能对用户提供粗放式的服务，这远远不能适应当前用户对精细化服务的需求。

　　随着以微信为代表的移动互联产品面世，让社交化媒体的平台能够被传统媒体使用。传统纸媒可以借助微信平台的移动空间，通过重新打造媒体的微信公共账号，利用传统媒体闲置的人力资源、智慧资源、时间资源等资源“亮点”，为移动用户提供更加细分、精准、及时的服务。这既弥补了传统纸媒在移动互联网上的先天不足，又重新在移动互联网中找到了联系用户的另一片新天地。钱江晚报打造的微信产品，正是充分利用了线下的资源优势，并打通与线上的移动互联网平台之间的通道，通过提供各种优质内容与服务，来满足用户的真实需求，真正直击用户“痛点”，摸到了解决用户“痛点”的关键之门，实现了钱江晚报在移动互联网上的成功。

　　扬长补短，打造微信矩阵

　　在把自身“亮点”做足的同时，纸媒也要看到自己的“短腿”。进军移动互联网市场，纸媒在人才、文化、体制等三个方面存在不足：在人才方面，纸媒内容生产方面的人才是优势的，可缺少的是营销人才和技术专家;在文化上，传统纸媒缺少服务意识、用户意识、互联网思维方式;在机制上，亟须向市场体制转变。传统纸媒只有做强“长腿”，补足“短腿”，才能在新的竞争中占据优势。钱江晚报，扬长补短，主要进行了以下五个方面的创新：

　　一是创新人才培育机制，补充各种人才缺口。近年来，从钱江晚报到所属的浙江日报报业集团，陆续采取了一系列措施，为进军移动互联网市场构筑基础。2013年，浙江日报报业集团开展了大规模的媒体融合创新全员培训，总计9期，每期2天，将近2000人接受了培训。此外，集团新媒体中心等部门，还举办了高密度、多层级的业务论坛，这一类培训，点燃了纸媒员工创新的激情，为全媒体融合做好了思想与文化准备。

　　二是用项目孵化机制鼓励创新，推动转型。对员工来说，探索移动互联网市场，短期靠激情，长期靠机制。近期，浙江日报报业集团开展了新媒体创业大赛，从中选拔出20多个项目开展孵化。钱江晚报有近10个微信项目入围。对于这些项目，集团将在资金、技术、人力资源、办公场地等方面予以扶持。

　　项目孵化，旨在推动新媒体产品影响力的提升，同时加速部分有清晰商业模式项目的产业化转型。另一方面，孵化中也蕴含了“借开放促改革”的价值，对外纸媒可以接入和整合更多的社会资源，对内可以进一步提高资源的协同效能，从而提升团队的融合、整合和协同能力，实现单一内容生产的思维与互联网思维的嫁接改造。

　　三是制订新的奖励机制，激发员工的创新热情。钱江晚报编委会已制订了新媒体激励计划。原则上新媒体项目的营收，百分之百地用于新媒体发展。按照项目营收规模，至少有50%的收入会返还给新媒体项目团队，其中一部分收入用于项目的再投入，另一部分收入专门用于奖励团队成员。

　　四是以微信矩阵实现综合服务，完成整体营销。钱江晚报的微信矩阵，与文化营造、机制探索同步前行。矩阵建立在用户需求细分的基础上，同时与纸媒原有的资源布局匹配。基于报道领域，纸媒设有多个部门，如时政、社会、经济、文教卫体等编辑部，每个编辑部门，再列出更为细分的条线。每个条线的记者，都掌握一定的社会资源。在起步阶段，钱江晚报以部门、条线为单元，以用户需求为核心，以相关领域记者编辑为主力，陆续建立了一大批微信账号。以钱江晚报卫生领域的微信账号“杭州名医馆”为例，这个微信账号就是利用了钱江晚报在医疗界长期积累的资源，陆续在微信公众账号上推出了一对一专家咨询、省市医院体检结果查询、就医引导等功能，从而为用户提供了更加精准的服务，吸引了大批粉丝。围绕用户对旅游、交通、法治等方面的需求，钱江晚报杭州新闻部开设了“西湖晓蛮腰”、“Let’s go”、“点兵点将点Asir”等微信公众号;针对用户对文化、健身方面的需求，钱江晚报文艺部和体育中心先后开设了“Art一点”、“杭州动动帮”等微信公众账号。与此同时，钱江晚报的经营部门也在移动互联网平台布局，在地产、旅游、美食等领域，创新机制，与采编部门打通，共建移动互联网平台，实现整体营销。

　　在改进服务的基础上，钱江晚报也采取了多种营销手段来吸引粉丝，比如“纸媒导流”、“地面活动”、“矩阵产品”互推等。目前，钱江晚报旗下微信公众账号已有20多个，用户总量突破50万人。

　　微信矩阵的形成，也助推了纸媒的品牌影响力。在开展品牌宣传时，钱江晚报的官方微博协调指挥各个“子微信”账号，统一发布信息。例如，在2014年5月24日开展的钱江晚报创刊1万期的宣传活动中，“微信矩阵”多次同步发布相关信息，覆盖多层次的用户，实现了品牌营销效果的最大化。目前，钱江晚报与浙江日报报业集团新媒体中心合作，正在打造一个社交媒体云平台。有了这个平台，钱江晚报的微信矩阵所发布的内容和活动的数据，最终都会落地在自己的云平台上，形成内容数据库和用户数据库，并最终汇入浙江日报报业集团的数据库，为报业集团的大数据转型提供基础支撑。

　　影响力与盈利的关系

　　传统纸媒的行业性衰落，带来了行业性的焦虑。因此，在探索移动互联网市场之时，纸媒需要防范急功近利的浮躁心态，简单的“品牌变现”思维，无异于竭泽而渔。

　　俗语说，“瓜熟蒂落、水到渠成”。新媒体盈利，绝不可能是短期内就见到效益的。真正的市场收益往往是在用户集聚到一定程度后，形成的一个自然结果。此外，不同性质的移动端产品，在影响力和盈利两方面会各有侧重，不可等而视之。在钱江晚报的微信矩阵中，有侧重内容的产品，这种产品重在集聚用户，提升影响力和品牌价值。如，钱江晚报文艺部创办的微信“Art一点”，以“您的掌上艺术馆，让生活Art一点”为口号，主要面向艺术、展览、阅读、文化界粉丝，包括国内诸多艺术机构、博物馆等的领头人，由资深文艺记者出马，将杭州、上海、北京等地的精彩展览，以及读物、活动、讲座、名人轶事等全方位艺术生活信息推荐给爱好文艺的用户，目前粉丝量已达数万。微信矩阵中也有侧重服务的产品，它们在集聚用户的同时，也在逐步探索商业模式。如钱江晚报子微信“杭州吃货”，采取经营与采编两支团队合作的形式，在营销与内容生产上密切协同，探索盈利路径。目前，“杭州吃货”凭借8万粉丝的支持，已经取得了部分商家的广告投放或广告置换，此外，团队多次尝试餐饮培训、微电商、创意产品营销等，取得了一定收益，更收获了宝贵的经验。即便是这些产品，也不能孤立地看待它的q。在很多情况下，微信产品是针对用户的“整体解决方案”中的一环，而盈利是线上、纸上、线下等服务环节共同作用的结果。

　　对钱江晚报来说，目前移动端用户数规模仍然需要进一步扩大，用户的粘性也有待提升，因此当前最重要的工作仍然是整合线下资源，改进线上产品与整体服务，拓展用户群的规模。部分与经营关联密切的产品，如地产、旅游、汽车等领域的移动端产品，在盈利模式上的探索可以相对大胆一些。

　　对未来纸媒发展的几点看法

　　一个企业的成败，往往离不开机制、文化与人这三个因素的影响。纸媒探索移动互联网市场，未来会怎样，很大程度上也取决于：是否能锐意改革，培育有利于新媒体发展的机制?是否能营造有利于新媒体发展的企业文化?是否能培育、引进、留住新媒体人才?对这些问题的回答，将在很大程度上影响纸媒未来的命运。

　　落后者，在老用户萎缩的同时也会与新用户擦肩而过，原有的品牌影响力将日渐消退。成功者，未来将在多方面实现融合。

　　一是实现内容生产与多元服务的融合。纸媒必须继续坚持并提升内容生产能力，凭借优质的内容传播把握话语权，提升品牌公信力、影响力。在此基础上，依托品牌效应，做长产业链，以多元优质的服务扩大用户群、增强用户粘性，进而逐步得到经济回报。

　　二是技术变革与内容变革的融合。内容和服务产品的特色与边界，在一定程度上取决于传播介质的特性。移动互联网领域技术变革极其迅速，每一次变革都会推进内容与服务产品的创新。因此，纸媒必须紧密追踪这些技术变革，不断实现迭代式的发展。甚至可以通过合资合作、自主研发等方式，深度介入到变革中。

　　三是传统媒体与门户网站、自媒体的融合。在争夺移动互联网市场的过程中，由于各种媒体自身的优势与不足都各具特点，想一家独大，几乎是难以实现，只有加强各媒体间的合作融合，才能达到双赢的局面。合作的形式应从业务到资本，采取多种方式进行。这将使媒体的界限变得模糊，同时，市场也将在一定程度上从自由竞争向适度集中演变。

　　四是主品牌与垂直子品牌的融合。大量移动端的产品都是垂直细分的，这些子品牌与主品牌是相互依托、促进的关系。因此，纸媒要积极引导子品牌的发育成长、产权保护和复制推广。同时，整合利用子品牌，进一步提升主品牌的影响力。

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